如何激励员工？

　　激励，有短期激励和长期激励两种。短期激励，本质上只能称为“刺激”，激情过去，刺激的作用便烟消云散;真正的激励需要基于长期的、结构性的策略，员工的激情才能在较长的时间内持续。这是其一。

　　其二，激励员工的根本之一，是要找对人，即“激励员工”是从招聘的时候已经开始了。稻盛和夫把员工分为三类人：自燃型、可燃型和不燃型。自燃型有自驱力，他不会借助他人之力让自己有激情;可燃型，需要借助外界的影响，才能有工作的热情。因此招聘时，首先要招聘前两类人，激励才会有作用。千万别走了眼，把那些不燃型的员工招聘进组织里。猪，不论如何激励，也变不成狼。你把猪招聘进来，然后通过各种手段、想尽一切办法，想让它变成狼，没有可能。因此，激励的有效性真正起始于“招聘”。

　　在组织里，有了自燃型的员工和可燃型的员工，激励便成功了一半。剩余的一半就是外界对他们的影响了。

　　这类先提醒一下，不要把“员工满意度”和“激励”放在一起去设计激励的策略。因为，员工满意度和激励没有任何干系，即员工满意度高并不等于员工有工作热情。

　　公司的激励策略，至少应该包含以下几个维度。

　　第一，员工有个好上级。上级，是打击员工积极性的最直接的要素。无论公司的其它激励做得有多好，员工一旦有一个很低级的上级，激励就立马会变得软弱无力。什么是好上级?真诚、公正、积极、有煽动力，在专业能力、人际能力、概念能力三个方面至少有一个方面异常出色。

　　第二，薪酬政策。薪酬高，不算是激励，但可以成为刺激。员工加工资的几天内，变得积极起来，没多久这种刺激就会消失殆尽。因此，薪酬政策的薪酬分配方法要足以长久支撑这种刺激。“不让雷锋吃亏”就是华为的薪酬政策之一。

　　第三，良好的工作氛围。好的工作氛围，会长期、有效保持员工的积极性，持续激励员工的工作热情。工作氛围的要素包含了老板的日常态度(和表情)、公司的政策、乐观幽默的管理层以及调节氛围的员工活动。

　　第四，在以上激励策略的基础上，为员工设立与薪酬和收入绑定的工作目标，让员工动起来，让薪酬变成一种动态的收入，持续驱动员工投入时间和精力。

　　激励员工，是一种结构性的、整体的、相互影响的管理活动，而不是一个单一措施，也不是临时起意而得出的一个“妙招”。管理层需要根据这种管理活动的效果不断进行调节和改善，最后形成一套符合公司特性的激励模型。因此，激励员工的最后一个重要因素，就是公司必须有“懂得人性、研究人性”的管理者。一堆窝囊的管理层，不可能想出有效的激励策略，激励员工就会变成空中楼阁。