作为管理者给下属分解量化指标，是管理工作中的重点。但，很多的管理者很容易给下属分解量化指标，但结果是很难完成，或者是很容易就可以完成。很难完成是最常见的。那么，如何合理的给下属分解量化目标，我们可以从以下几个角度去分析：
总目标是否合理是关键
当我们给下属作目标量化分解的时候，有时候会忽略一个很关键的问题，就是总目标是否合理。如果总目标制定的不合理，给下属分解量化的工作是很难进展的。但总目标的制定，往往都是公司下达的任务。
总目标是否合理主要取决于以下几个方面：
1. 增长幅度问题
一般公司的管理者制定总目标，都会有一个惯例，就是按照一定的增长率。有的是逐年递增的。这很难确定目标是否合理。因为会受市场的变化等因素。
总目标的增长幅度，是造成很多制定的不合理的主要原因，大都是涨幅过高造成的。
2. 时间周期问题
总目标是否合理性，还有另一个重要的因素，就是时间周期问题。也就是在多长时间内，去完成制定的总目标。一般的周期都是按照会计年度。但很多的管理者，欲速则不达。希望能够更快的完成目标。
和下属充分沟通原则
我们管理者给下属作目标分解，有时候是下任务的形式。大都是管理层自行制定目标，不与下属沟通。目标分解结果出来后，就会被下属认为是闭门造车。
1. 分解量化前沟通
当总目标做合理的规划后，也要在分解前和下属作充分沟通。有些是管理者自己分解后，才和下属去沟通。这样是下任务的管理方式。作目标分解的目的，是能够有效的执行。这样就需要提前和下属沟通，让下属参与目标的分解制定工作。
2. 执行过程中沟通
除了在目标分解前和下属做好沟通工作，在执行的过程中，也要和下属做好沟通工作。这样可以及时调整分解的目标。所以，从这个角度看，目标分解有时候是具有一定的弹性，而不是固定的。
执行过程中做沟通，虽然大多数是调整的方案，但对目标的修正也是必要的。过程中遇到困难，但不能全盘否定目标，而是对目标分解情况，最适当的修正。也就是作目标分解，要保持适当的弹性原则。
不能按平均分解的原则
管理者做目标分解，一般比较倾向于平均主义，这样是一种误区。因为每一个时间节点，都会有一定的市场变化，比如淡旺季的因素。
1. 按月份平均分解误区
按月份平均分解目标，是一些管理者最容易走进的误区。这样简单的做目标拆解，会形成无效的情况，主要表现在执行的过程中，难度大，完不成目标，最后放弃。
一般企业都是做一个财务周期的总目标，然后进行12个月的分解。这是正常的完成目标的周期，并不能做每月平均分摊。
2. 按人数平均分解误区
按下属的人数进行平均分配，也是比较容易走进的误区。这种平均主义也就是形成“大锅饭”的性质。必须要根据下属的能力不同，担当的责任不同，奖惩标准不同，作为目标分解的考虑因素。
目标拆分给具体的下属时，是管理者比较棘手的工作。因为每个人都希望是平均主义原则。但作为管理者必须根据自己下属不同的情况，分解目标承担的责任划分。
按照周目标分解，季度总结的原则
1. 按周目标分解原则
我们在实际管理工作中，发现目标弯成的难度较大，其实就是过程控制的问题。很多是以月度目标为主要的分解方式。如果想更好的控制过程，把目标做周目标的拆解是比较理性的方式。这样也可以真正的做到目标的细分。
2. 按季度总结原则
虽然目标分解以周目标细分的原则。但是做总结的时候，最好是以季度为时间节点。主要是控制好过程的情况下，也必须在一定的时间周期内，才能比较客观的反映出目标分解的合理性问题。同时，也可以找到合理调整的方案。
总结：
如何给下属分解量化目标，我们认为要注意以下四个方面：总目标是否合理是关键。和下属充分沟通原则。不能按平均分解的原则。按照周目标分解，季度总结的原则。