也许不是所有组织都面临“全球化”的组织问题，但“多元化”却在当代公司组织里愈发常见。年龄、学校、城市，甚至一句粗暴的“三观不同”便能引发“多元化”之争。管理大师曼弗雷德揭示两个关键词：“元价值”与“动机需求”，给领导者的启发是：求同存异，超越需求本身，回到人性起点。快乐、幽默、交流、归属感，这些充满人情味儿的词汇，才是“高绩效”组织给予每个人的意义。
作者：曼弗雷德，欧洲工商管理学院(INSEAD)人力资源管理部主席，管理与领导学教授
来源：本文摘编自《至高无上的囚徒》，东方出版社
从前，有位老人，他有很多儿子，这些儿子总是吵个不停。一次，儿子们又在吵架，老人怎么劝都不管用，于是决定用一个实际例子让儿子们明白“不和”的坏处。
一天，老人拿出一把竹筷，让儿子们一起掰断。每个儿子无论怎么用力，那把筷子就是掰不断。后来，老人把竹筷解开，让儿子们一根一根地掰断。这次，筷子很容易就掰断了。
老人说：“我的儿子们啊，如果你们几个是一条心，团结起来互帮互助，那就会像一把筷子，任何敌人都打不倒你们。如果你们心不齐、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被打倒。”
这则古老的伊索寓言很好地解释了高绩效组织的一个重要特点——团队合作的威力。这则寓言还解释了打造高效组织需要哪种领导力。
但是，势不可挡的全球化趋势对领导力的本质有什么影响呢?在全球组织里，卓越意味着什么，应该用什么标准来评判呢?
为了找到这些问题的答案，我回顾了我在全球组织做过的大量咨询和研究的结果。
尽管很多研究者都从结构层面描述了全球组织的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球组织的潜在驱力。
通过与全球组织的高层经理人讨论，我得出结论：领导者只有关注并迎合追随者(不管国籍和文化背景如何)的普遍动机需求，全球组织才能(像其他任何组织一样)繁荣昌盛。
全球组织要想成功，组织的愿景、使命、文化和战略必须与员工的动机需求系统结合起来。没有这样的结合，没有哪个组织能在全球化背景下做到真正有效。
尽管“在全球化时代要如何培养领导者”这个问题并不好回答，但是，那些根据时代新要求仔细选拔、系统培养领导人才并在各层级任用这种人才的公司，将在竞争中胜出。
说得更具体一点就是，称得上“最佳工作之地”的组织，都十分关注对员工而言真正重要的价值观。不幸的是，很多组织，包括全球组织，绝对称不上“最佳工作之地”。
尽管全世界的CEO都为全球组织着迷，但是他们的员工并非总像他们一样对全球组织上心。我见过很多在全球组织工作但是并不满意的员工。
实际上，全球组织受到的抨击越来越多，因为地方有时必须为全球组织的某些决策买单，尽管在这些决策的制定过程中，地方没有一点发言权。
例如，某汽车制造公司的领导者，为了更好地利用公司资源，决定关闭位于某地的工厂。对那个领导者而言，工厂开在哪儿都无所谓，可是那个地方的人却必须忍受工厂关闭带来的冲击。
全球公司的领导者不仅经常忽略所作所为给地方造成的心理冲击，而且经常忽略所作所为给地方造成的文化冲击——姑且这么称呼吧。
在某个国家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一个人们非常看重工作保障的国家，也许就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主义导向的领导者，会把那一理念应用到所有国家。
例如，我曾经与西班牙的一位企业家合作过，那位企业家对我说，有段时间她乐坏了，因为那段时间，某大型全球公司驻西班牙子公司，高潜力员工纷纷离职，转投她的公司。
那段时间，那家大型全球公司正在进行一轮又一轮重组。这些重组，用那些跳槽员工的话说，把他们“榨干了、用尽了”，让他们不得不离开。
诸如此类的事件清楚地说明，在努力贯彻全球中心主义导向、建造和谐大家庭的过程中，全球组织会遇到巨大的困难。所谓建造和谐大家庭，是指营造一种文化，让全体员工觉得自己是全球“家庭”的一员。
不幸的是，全球组织的员工普遍体验到怀疑感和焦虑感。太多全球公司，弥漫着“FUD”氛围。“FUD”，是“fear-uncertainty-doubt”的简称，指恐惧、不确定、怀疑。
这些消极态度的存在是不吉祥的，因为全球组织有必要让所有员工，直到一线员工，都觉得自己是全球团队的一员。
但是，培育强烈的同心协力感，是一项非常艰巨的任务，对领导者有极高的要求。怎样培养全球组织数千名或成百上千名员工的忠诚感呢?
我访谈过的全球领导者，几乎都说(往往不知道具体如何做到)他们的一件头等大事是：营造并维持一种超越文化差异的公司文化，建造“灯塔”(beacons)。所谓灯塔是指，所有员工，不管国籍和文化背景如何，都能理解并内化的价值观和态度。